brand

Impératifs exécutifs: ingrédients nécessaires pour améliorer la performance organisationnelle

Impératifs exécutifs: ingrédients nécessaires pour améliorer la performance organisationnelle

Un désir généralisé d’améliorer la performance organisationnelle peut être satisfait en se concentrant sur un ensemble clé d’impératifs exécutifs – actions nécessaires et hautement prioritaires.

Les expériences personnelles révèlent qu’une concentration essentielle sur la création de l’excellence des personnes, des processus et de l’environnement de travail procure d’énormes avantages et permet aux dirigeants et à leurs organisations d’atteindre les objectifs souhaités.

De nos longues carrières en tant que responsables de programme dans le développement de nouveaux produits de haute technologie et de travailler avec une grande variété d’organisations à travers le monde, nous avons observé une multitude de pratiques exécutives, certaines efficaces pour améliorer la performance organisationnelle et d’autres non. Une distillation des impératifs exécutifs fournit du fourrage pour obtenir des résultats plus optimisés.

La recherche et l’effort concerté pour améliorer la gestion de projet est une activité interne au sein d’une organisation visant à l’efficacité opérationnelle. Il s’agit d’un effort nécessaire mais pas suffisant pour créer une organisation vraiment excellente. Ce qui est également requis, c’est un effort explicite et explicite pour obtenir des résultats positifs grâce à la gestion de projet. Lorsque les dirigeants d’une organisation en viennent à reconnaître l’importance et la contribution phénoménale de la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, ils bénéficient de récoltes abondantes.

Créer l’excellence dans la gestion de projet se produit lorsque les sponsors nomment les chefs de projet appropriés et appliquent des méthodologies, des points de vue, des idées et des pratiques de pointe pour optimiser le travail basé sur le projet. Cet objectif est nécessaire car les projets sont le moyen de réaliser presque tout dans chaque organisation. Sans une bonne gestion de projet, de programme et de portefeuille, l’obtention de résultats est ténue. Les efforts traditionnels ne suffisent pas dans un environnement où les forces internes et externes entraînent et restreignent les performances de manière accélérée. La maturité organisationnelle exige que les cadres réduisent les «toxines» organisationnelles et créent des organisations «vertes», en utilisant une approche systémique.

Évaluer l’environnement
L’impératif auquel sont confrontés les dirigeants dans toutes les organisations est non seulement de se lancer dans une quête pour gérer les processus de gestion de projet, mais aussi de créer un «écosystème vert» comme un environnement qui encourage le travail basé sur le projet et d’éliminer les polluants et les actions «toxiques» qui démotivent les chefs de projet et leurs équipes. Cela signifie rechercher avec une curiosité implacable les meilleures pratiques. Cela signifie également, lorsque ces pratiques sont révélées, que les dirigeants sont prêts à agir.

L’amélioration progressive des pratiques, également appelée maturité organisationnelle, nécessite que les chefs de projet et la direction réduisent les «toxines» organisationnelles et créent des organisations «vertes». «Vert» dans ce contexte étend la réflexion physique et tangible sur le travail de projet dans les relations de travail personnelles non physiques et intangibles qui affectent nos environnements de travail. En ce sens, dans un «écosystème» qui permet à une bonne gestion de projet de se développer, le «vert» est bon.

Sans la fondation «verte», les organisations connaissent des échecs, des dépassements et des parties prenantes insatisfaites. Ces environnements de projet «toxiques» sont généralement imprégnés de pratiques politiques qui créent du malaise et de la frustration chez tous, sauf ceux qui exercent ces pratiques négatives avec pouvoir.

Un «écosystème vert» crée un environnement propice à une réussite cohérente, prévisible et durable. Il élimine les substances «toxiques» et offre aux projets un contexte physique et mental qui leur permet de prospérer. Cela permet à la direction de se concentrer sur la réussite globale de l’organisation, et pas seulement sur la performance des projets individuels. Les gens ont alors l’impression de contribuer constamment à la connaissance organisationnelle et personnelle et de créer de la croissance.

Actions exécutives
Les cadres supérieurs insistent souvent pour faire les choses à leur façon, même s’ils sont nouveaux dans ce poste ou cette partie de l’entreprise et ne comprennent pas la gestion de projet. Les personnes qui appliquent de saines pratiques de gestion de projet et obtiennent des succès constants sont extrêmement précieuses, sinon rares. L’impératif exécutif est d’exploiter la sagesse collective, de reconnaître les individus talentueux au sein de l’organisation et de s’écarter de leur chemin.

Commun dans de nombreuses situations, les projets fonctionnent avec peu de contrôle formel ou ont reçu des solutions à produire qui n’étaient pas claires ou peut-être même mauvaises. Cela revient à travailler sur une solution à la recherche d’un problème. De telles situations créent invariablement une résistance de la part des parties prenantes. Prendre le temps d’interviewer les principales parties prenantes et autant de cadres supérieurs que possible fait apparaître de vrais problèmes qui doivent être résolus et identifie de véritables définitions du succès qui répondent aux exigences des parties prenantes.

Reconnaissez que lorsque les gens acceptent une affectation de projet sans énoncé de problème clair sur lequel tout le monde est d’accord, ils sont mis en place pour l’échec. Il faudra du courage, du temps et des efforts de leur part pour repousser. Des compétences de négociation efficaces sont nécessaires; sinon, soutenir la formation pour développer ces compétences essentielles.

L’impératif exécutif est d’engager des négociations, de définir clairement les problèmes, de hiérarchiser l’importance des solutions à ces problèmes et de fixer des attentes.

Les cadres qui réussissent sont ouverts au coaching par le bas – non seulement ils apprécient ces contributions, mais ils les recherchent activement. Afin de mettre en œuvre un programme, ils savent que le parrainage de projet représente une opportunité de transformer une vision en réalité grâce à un ensemble de ressources affectées.

L’impératif exécutif est de soutenir l’apprentissage organisationnel, même au risque de tolérer certains échecs. Les sponsors à tous les niveaux donnent le ton de la perception de l’échec et de l’apprentissage. Prenez le temps de partager la réflexion, les normes et les attentes. Fournir des récompenses appropriées, non seulement pour les succès mais aussi pour les échecs qui ont conduit à une meilleure compréhension des risques, des choses à éviter et des approches innovantes. L’objectif est d’établir une priorité plus élevée pour l’apprentissage continu qui est recyclé en nouvelles meilleures pratiques.

Un autre impératif exécutif est d’être conscient de la nomination des chefs de projet. Différents types de projets nécessitent des personnalités différentes pour leur gestion. Le gestionnaire de projet qui est «actuellement disponible» n’est peut-être pas le meilleur choix pour le projet en question – la disponibilité n’est pas un ensemble de compétences. Les projets axés sur les produits, comme les projets d’ingénierie et de construction, nécessitent des gestionnaires qui sont sensibles à ce qui se passe dans l’équipe et les projets, tout en sachant quoi faire et en ayant le courage de le faire. Les projets axés sur les produits et les processus, comme dans les TI et les télécommunications, nécessitent des gestionnaires qui sont des communicateurs engagés avec des compétences émotionnelles et sociales, ainsi qu’une attitude pour développer les autres. Les projets axés sur les personnes, tels que le changement organisationnel ou de nombreux projets liés aux entreprises, nécessitent des modèles de rôle motivés qui sont de bons communicateurs, c’est-à-dire des individus vers lesquels les gens se tournent naturellement lorsqu’ils ont des questions ou des préoccupations (Müller et Turner 2010).
I (Englund 2019) présente souvent dix ingrédients vitaux ou pièces d’un puzzle qui constituent un environnement pour des projets réussis (voir figure). Cependant, les pièces ne resteront pas ensemble sans colle. La colle a deux ingrédients essentiels: l’authenticité et l’intégrité. L’authenticité signifie que les gestionnaires veulent ce qu’ils disent. L’intégrité signifie qu’ils font ce qu’ils disent qu’ils feront, et pour les raisons qu’ils ont indiquées au départ. C’est un thème récurrent dans tous les environnements où les gens interagissent entre l’authenticité et l’intégrité relient la tête et le cœur, les mots et l’action; ils séparent la croyance de l’incrédulité et font souvent la différence entre le succès et l’échec.

Les bouleversements majeurs nécessitent authenticité et intégrité de la part de tous les managers. La plupart des efforts de changement n’échouent pas par manque de concepts ou par manque de description de la façon de le faire correctement. La plupart des programmes de changement échouent lorsque les managers sont hissés sur leur propre pétard d’inauthenticité et de manque d’intégrité. Cet échec se produit parce que, lorsqu’ils sont impliqués dans des situations où les gestionnaires violent l’authenticité et l’intégrité, les gens ressentent le manque de détermination, ressentent le manque de leadership et désespèrent de la situation. Lorsque les managers parlent sans authenticité, ils se tiennent comme l’empereur nu: ils pensent qu’ils sont habillés, mais tout le monde voit la vérité. Lorsque les gestionnaires manquent d’intégrité, ils ne «marchent pas», ils ne font que «parler». Les gens sentent la déconnexion et deviennent cyniques.

La direction ne peut pas demander aux autres de changer sans d’abord se changer. La mise en œuvre d’un environnement plus adapté aux projets et peut-être la création d’un bureau de projet dépendent de la volonté d’aborder les changements nécessaires avec authenticité et intégrité.

L’impératif exécutif est d’éviter les «crimes d’intégrité» qui provoquent des déconnexions entre les croyances et les actions. Un crime d’intégrité n’enverra très probablement pas une personne en prison, mais érodera toute confiance que les partisans ont en leur chef.

Repenser l’échec
Nous croyons en la nécessité de repenser les opinions sur l’échec. Vraiment, le seul échec est si nous ne tirons pas les leçons de chaque projet, quel que soit le résultat. Un impératif est d’évaluer comment une organisation perçoit les «échecs».

Une vision plus éclairée qui crée un environnement pour un succès plus cohérent, prévisible et durable consiste à être une organisation apprenante qui considère chaque projet comme un moyen de s’améliorer. L’accent est mis sur la réussite globale de l’organisation, pas seulement sur la performance des projets individuels. Les gens ont alors l’impression de contribuer constamment à la connaissance organisationnelle et personnelle. Le but est de «bien faire les choses la dernière fois» – c’est-à-dire que l’expérimentation, les essais et les erreurs, les mauvaises idées, la folie, les moments de plaisir, la folie, la mise au rebut, la collaboration et la créativité – ont tous leur espace pour fonctionner, conduisant finalement à des résultats fructueux .

Un apprentissage accru apparaît lorsque les gens reçoivent plus de commentaires. L’impératif exécutif et les arguments en faveur de la rétroaction dépendent de l’établissement de valeurs partagées et de leur mise en pratique. Les résultats seront extraordinaires. Élaborer, avec la participation de toutes les parties prenantes clés, un énoncé de vision clair, concis, convaincant et convaincant sur la réussite du portefeuille. Aidez toutes les parties prenantes du projet et du programme à visualiser la manière dont leur rôle contribue à ce succès. Au début de chaque projet, prenez le temps de souligner l’importance de la contribution de chacun. Prendre et demander des engagements explicites de rendre compte de la réussite globale et d’extraire la contribution optimale les uns des autres. Démontrez ces valeurs à profusion chaque jour, à la fois en sollicitant des commentaires et en les communiquant aux autres. Reconnaître régulièrement les résultats que les équipes de projet et de programme contribuent au succès de l’organisation. L’impératif exécutif est de créer un environnement de soutien – un écosystème stimulant.

Un soutien exécutif beaucoup plus explicite est nécessaire dans les organisations modernes si elles souhaitent vraiment non seulement survivre mais prospérer en créant de la valeur par le travail basé sur des projets. Il peut être nécessaire d’abandonner un sentiment de contrôle pour obtenir des résultats. Le contrôle, après tout, est une illusion. La nature est fermement enracinée dans le chaos. Les gens essaient de se convaincre, ainsi que leurs patrons, qu’ils contrôlent leurs projets. Ils peuvent se rapprocher de cette illusion, et les chefs de projet connaissent généralement bien mieux le projet ou le programme que quiconque. Quoi qu’il en soit, il reste que beaucoup plus de forces sont à l’œuvre dans notre univers que les gens ne peuvent jamais comprendre ou contrôler. Cela ne dégage pas les dirigeants ou les personnes de leurs organisations de l’obligation d’obtenir des résultats. Que doivent faire les dirigeants?
Passer à l’action
Concentrez-vous sur les résultats et les corrections de cap constantes pour rester sur la bonne voie. Capturez les données minimales requises pour rester informé. Recherchez des informations qui soutiennent la prise de décision orientée vers l’action. Ce n’est pas parce qu’il est possible de capturer et de rapporter toutes les informations imaginables que cela devrait être fait, et la plupart des organisations ne peuvent pas se le permettre. Ce sont des luxes mal conçus qui permettent de «se sentir à l’aise» grâce à des rapports et des mesures excessifs. Un dialogue continu avec les parties prenantes et le renforcement des résultats escomptés aident à apaiser les angoisses.

Établir un processus de gestion de portefeuille qui lie l’exécution aux objectifs stratégiques, définit les critères de sélection des projets, hiérarchise les projets et les programmes et communique ces informations à toutes les parties prenantes du projet. En outre, les sponsors doivent engager des négociations sur les objectifs et les contraintes de chaque projet, définir clairement les problèmes, hiérarchiser l’importance des solutions à ces problèmes et fixer des attentes.

Créer l’excellence dans la gestion de projet implique que les cadres supérieurs créent un environnement et / ou que le chef de projet prenne l’initiative de gérer le rôle de sponsor. Les activités et les comportements des sponsors varient selon l’organisation. De nombreuses études soulignent le manque de bon parrainage de projet comme un cas majeur de difficultés et de problèmes sur les projets. Un parrainage bien exécuté par des cadres supérieurs apporte de meilleurs résultats de projet. Faites partie d’une équipe pour y parvenir grâce à un processus de sélection de sponsors défini, un chemin de développement, un mentorat continu, une évaluation et des commentaires constructifs et l’application de la gestion des connaissances.
L’excellence dans le parrainage de projets peut être obtenue en suivant un ensemble d’étapes ascendantes. Ces étapes commencent par la définition du rôle de parrainage, l’établissement de critères convenus pour la sélection des sponsors et la poursuite de diverses manières de développer les performances des sponsors (voir figure).

L’impératif exécutif est de se renseigner sur le rôle du parrainage de projet et de fixer des objectifs spécifiques au sein de l’organisation sur ce que signifie atteindre l’excellence dans le parrainage de projet, comme tous les sponsors entièrement contrôlés par le biais d’une formation, 100% des projets ont des sponsors assignés et actif tout au long du projet, et les sponsors présentent un résumé des avantages obtenus grâce aux projets et programmes lors d’examens trimestriels.

Se préparer
Le succès commence par un fort engagement à s’améliorer. Les leaders sont mieux préparés en tant que sponsors de grands projets en faisant l’inventaire de leurs talents, compétences et comportements et en mettant en place des plans d’action appropriés. L’impératif exécutif est de se renseigner sur ce que signifie le parrainage de projet et de fixer des objectifs pour un parrainage efficace.

La situation idéale est le parrainage proactif – avoir des sponsors de projet qui sont engagés, responsables et sérieux sur le projet, bien informés, formés et capables non seulement de parler, mais aussi de marcher. Ces personnes sont dignes de confiance à tous égards. Leurs valeurs sont transparentes et alignées sur l’organisation et sa stratégie. Ces sponsors protègent l’équipe des influences extérieures perturbatrices et soutiennent l’équipe lorsque les temps sont durs.

Sachez que les résultats sont possibles mais peuvent ne pas suivre un chemin clairement défini. Évitez les pratiques «toxiques» qui démotivent les équipes de projet. Un impératif exécutif est de se concentrer sur la création de l’excellence dans les personnes, les processus et un environnement de travail «vert». Croyez que ces efforts produiront les résultats que l’organisation est chargée de produire. Fixez-vous un objectif de créer l’excellence dans le parrainage de projets.

Concentrer
Concentrez-vous sur la création ultime d’excellence À TRAVERS DES PROJETS, DES PROGRAMMES ET DES PORTEFEUILLES. Créer l’excellence grâce à la gestion de projet signifie obtenir de meilleurs résultats du travail basé sur des projets… ce qui aide une organisation à réaliser un avantage concurrentiel en exécutant la stratégie à travers des projets dans un portefeuille… et des avancées significatives dans la maturité des personnes, des processus et de l’environnement d’une organisation basée sur des projets . Appliquer consciemment les impératifs exécutifs comme ingrédients nécessaires qui font la différence pour une meilleure performance organisationnelle. Faites attention aux ingrédients essentiels qui font la différence pour créer un succès durable.

Construire un écosystème favorable
Dans cet article, nous utilisons un objectif de gestion exécutive pour faire la lumière sur la création d’un environnement pour des projets, programmes et portefeuilles réussis. Nous abordons les actions exécutives les plus cruciales, examinons les ingrédients nécessaires au succès et soulignons le besoin d’actions et de concentration. Cela ressemble à un écosystème – une communauté d’organismes en interaction et leur environnement physique. Tout comme dans la nature, les arbres, les fleurs et les animaux ont besoin d’un écosystème approprié pour se développer, croître et fleurir. Les projets aussi. Ce n’est pas nouveau; de nombreux écrivains bien connus, comme Peter Senge, ont déjà utilisé cette analogie. Cependant, il est important que nous nous en souvenions afin d’en tirer des enseignements. Par exemple, je (Englund) évalue comment un jardinier crée l’environnement pour que les plantes poussent: en sélectionnant consciemment des plantes de qualité, en fournissant du sol, des engrais, de la lumière, de l’air et de l’eau appropriés. Les racines de la plante permettent aux nutriments de s’écouler du sol vers les branches et les feuilles, où ils interagissent avec la lumière du soleil pour le bien de la plante et de son environnement, par ex. en transformant le carbone en oxygène.
De même, les gestionnaires participent à un cycle de création de connaissances (voir figure) lorsqu’ils fournissent un écosystème pour les projets, dont les racines sont l’éducation, la théorie et l’expérience en gestion de projet, qui remontent aux branches en tant que pratiques et méthodes, qui interagissent en tant que part avec les projets et ses parties prenantes pour créer quelque chose de significatif – extrants et résultats.

Une approche de commandement et de contrôle est toujours privilégiée par de nombreux dirigeants. Imaginez commander à une plante de «grandir!» Le leader et les objectifs assignés sont clairs. Mais quel est le résultat? Un jardinier doit créer un environnement pour que la plante prospère – il ne peut pas lui ordonner de grandir. De même, un gestionnaire dans une organisation doit créer un environnement pour la réussite du projet.

Les sciences naturelles abordent ce phénomène à travers un concept bien connu nommé génotypage et phénotypage. Il dit que tous les objets commencent par leur combinaison génétique particulière qui leur permet de grandir et de prospérer. Mais c’est l’environnement sous forme de lumière, d’eau, d’air et de nourriture qui entrave ou soutient le développement génétiquement donné. Ainsi, les plantes qui sont génétiquement égales lorsqu’elles sont semées (en tant que génotypes) se développeront différemment (en phénotypes) lorsqu’elles sont exposées à différentes circonstances environnementales. Les projets ne sont pas différents. Joslin et Müller (2015) ont montré que les projets ne peuvent croître et prospérer que lorsque leur environnement le permet. L’environnement doit prendre soin de l’ensemble particulier de gènes (tels que le type de projet, la taille, la géographie et les parties prenantes) pour leur permettre de se développer en efforts réussis. C’est la direction générale qui met en place cet «écosystème». C’est à eux de mettre le bon sol, l’eau et la lumière en place de la manière décrite ci-dessus, afin qu’ils puissent eux-mêmes prospérer et s’épanouir grâce à des projets plus réussis.

Le succès passe par l’investissement dans une infrastructure innovante (théories, méthodes et outils) et l’application pratique des connaissances dans les résultats (fruits). Le fruit à faible pendaison est facile à récolter. Des résultats durables demandent plus d’efforts. Atteindre des branches plus élevées peut impliquer des risques plus importants. Bien sûr, les mauvaises herbes (travaux imprévus, inattendus ou indésirables) se glissent parfois et doivent être enlevées, ou elles peuvent envahir l’environnement.

L’ensemble du processus commence par les semences et la distribution des semences. Les semences représentent le potentiel d’une organisation. Toute croissance commence petit. Il crée ensuite des liens et se développe de manière organique. La croissance supplémentaire provient de nouvelles branches sur de vieux arbres. Le succès crée des semences qui recherchent un terrain fertile pour devenir de nouvelles opportunités.

De nombreuses théories, méthodes et outils servent à nourrir des pratiques que les étudiants à vie peuvent mettre en pratique. Reste à boucler la boucle: nourrir constamment les racines, affiner et enrichir les connaissances.

Post Comment